OFweek半导体照明网讯 大浪淘沙，多少英雄人物竞折腰，led这些年的行业洗牌，不断的有企业死去，也不断的有企业撰写新的传说。身为活的传说，就该让我们看看他们的真面目，今天OFweek半导体照明网小编带大家去看一下，折转几十年商战中，经历风雨而屹立不倒的各位独具特色，对商道有一番见解，对事业有百折不挠精神的国内LED行业十大风云人物。

台积电：“半导体教父”张忠谋 “当我在1987年创立台积电的时候，没有人会预料到我们未来会有怎么样的发展。”张忠谋回忆说。在当时，半导体公司只设计和制造芯片。台积电是第一个纯粹的“晶圆代工厂”--刚开始的定位就是一家没有芯片设计师的晶圆厂。其他厂商OFweek半导体照明网的顾虑成就了台积电的发展。在张忠谋以82岁高龄担任董事长并第二次出任公司CEO的时候说到，这样的发展方式使的台积电在开始的八年内没有任何竞争。 Gartner的专家SamuelWang预测，今年台积电的收入将会超过其他代工厂的总和。据估计，在智能手机和平板电脑所必不可少的28纳米芯片领域，台积电至少拥有90%的市场占有率。7月18号发布的台积电第二季度财报显示，该季度台积电盈利1560亿新台币（约52亿美元），同比增长21%。净利润增长24%，达到520亿新台币。张忠谋向分析师表示，由于智能手机厂商在新产品推出之前已经堆积了一定的库存，同时PC和智能手机的销量持续低迷，台积电下半年的增长将会放缓，在第四季度甚至可能会出现收缩的情况。 台积电的成功既是一种运气，也是一种先见之明。“市场发展的趋势总是与我们发展的方向不谋而合。”张忠谋表示。移动计算领域的繁荣推动了一些与我们长期合作的客户的迅猛发展。 台积电联盟及其竞争对手的战线将会持续变化着。英特尔已经开始涉足代工厂领域--在最近获得了Altera的合同，该公司跟台积电有着20年的业务往来。“对此我感到非常遗憾，”张忠谋说。“我将会深入了解为什么会发生这样的事情。”

三安光电：林秀成 不得不承认，三安在国家未来引发照明革命的光电技术研发和产业化浪潮中扮演着越来越重要角色。作为厦门首富的林秀成也逐步建立起了自己的产业帝国，每个创业者都有不同的艰辛史。 林秀成是安溪湖头人，很多人说他的经商能力似乎是天生的。安溪铁观音风靡海内外，但林秀成选择的发力点却是冷酷无情的钢铁。 “林秀成是三安光电创始人。不过一开始，林秀成从事的并非LED行业，而是一名废钢铁倒爷。”一位厦门LED行业人士说，“那时是计划经济时代，林秀成靠着倒卖废钢铁边角料，赚到了人生第一桶金。” 2001年6月，林秀成成立了福建泉州三安集团，2003年12月更名为福建三安集团，并于次年1月份将公司总部迁至厦门，正式进军电子行业，并最终确立以光电和LED为主业。 2007年10月11日，远在千里之外的S*ST天颐，大股东所持5429.7万股上市公司股权被法院强制拍卖。林秀成主导下的福建三安集团，出资1678.1万元拍得S*ST天颐45.43%的股权，成为天颐科技第一大股东。2008年上半年，S*ST天颐向三安集团的下属子公司厦门三安电子有限公司定向发行11494.5392万股人民币普通股，购买三安电子涉及研发、生产和销售发光二极管（LED）外延片及销售相关的资产。实施资产重组后，6月底，原天颐科技股份有限公司名称变更为“三安光电股份有限公司”。

此后，三安光电又将触角伸至芜湖和天津。据悉，一旦天津、芜湖项目完全投产，三安光电年产能将增加727.5万片外延片、2270亿芯片，这比原本在厦门的总产能扩张10倍多。 2012年8月9日，三安光电公布2012年半年度报告，报告期内，公司实现营业总收入13.70亿元；归属于上市公司股东的净利润4.66亿元，同比增长1.55%；基本每股收益0.32元。 截至胡润发布榜单，林秀成家族财富达到105亿元。这意味着，从三安光电借壳上市到现在，林秀成家族六年内财富翻了11倍。

木林森：林纪良 LED企业的荣辱盛衰，系于两个核心命题，即对“渠道领域”和“产业生态”的理解。 现在OFweek半导体照明网是整个照明行业的最好时代，全球最丰富的资源都集中在中国。当然，从整个行业和渠道现状来看，所有LED企业都走到了十字路口，同质化的产品、相似的营销模式，使LED企业渠道激战提前开启产业链实力大比拼。 拥有LED核心资源的优势企业不多，大多为拼装型企业，竞争优势不明显。所以，我们建议的品牌渠道之道，就叫：致广大而尽精威，极高明而道中庸。 无论行业怎样变化，企业自身的优化和发展步伐都不应有所迟滞。《史记？淮阴侯列传》中有云：“秦失其鹿，天下共逐之，于是高材疾足者先得焉。” 木林森LED照明原件全生态系统之所以健康，更多体现在我们要做的就是摒弃业内部分企业不顾及品牌美誉度，实行大规模低品质的战略。 木林森近年市场发展思路相继由“盈亏平衡下的规模最大化”转向“适度利润下的规模最大化”，再转向“上规模、调结构、保利润”，但其中心都是紧紧围绕规模，慢慢加重了对利润的重心。控制经营成本、有序扩张项目和加大科投入成为工作重心。 未来具备生产规模优势和产品性价比优势的品牌厂商将最终胜出。规模型企业在芯片采购中具备较强的议价能力，品牌厂商在产品设计工艺上，技术创新上则更具竞争力。 用大众品牌的角度来衡量的话，家电、IT、快速消费品、汽车等行业，由于发展早、竞争充分，已经树立了许多广为人知、广受信赖的大众品牌。 照明行业社会关注低，产品同质化严重，业内长期以来存在大量无品牌意识、无品牌产品、无品牌企业，行业品牌竞争处于粗放型、同质化、低效益阶段，照明企业品牌建立不起来，无法形成品牌效应，无法享受品牌溢价，只能集体陷入价格战怪圈，显然行业品牌急需从业内人士知晓的行业品牌向广大普通消费者认可的大众品牌过渡，这是照明行业面临的共同问题。 总之，品牌发展到掌控了多元专业渠道阶段，自身发展的最大挑战往往来自品牌自己，能否提出更科学、合理的发展规划，成为大众品牌，就是能否获得再次升级的关键。

欧普照明：传奇伉俪王耀海和马秀慧 在照明灯饰行业，没有比王耀海和马秀慧更富有传奇色彩的夫妻了。在通常人的目光里，欧普都是由马秀慧出入各种社交场合的，因此她的光环耀眼些。但欧普没有王耀海，大约马秀慧注定要艰难得多。 马秀慧1971年出生在浙江缙云。1994年与丈夫王耀海一起来到广东中山古镇闯世界，1996年创办广东欧普照明有限公司，她任总经理，丈夫任董事长。欧普从专门生产“节能灯”的一个人员不足20人的小厂已成长为如今拥有员工3800人、年销售额达15亿元的专业化照明企业，是灯都古镇的一个奇迹。“在一个人地生疏的地方做生意，首先要保证能够生存下去，身边没有亲戚、朋友，没有钱买米就要挨饿。” 马秀慧至今回忆起这段经历还是充满了感慨。她现在常常用这段经历来教育自己的孩子和员工，“没有资源其实是最好的资源，它能真正赋予一个人生存的能力。” 一天，王耀海送完货回来，手里拿着一款新颖的灯具对她说，这种灯叫节能灯，是节约能源的绿色健康照明灯具，将来肯定会成为灯具行业的发展趋势。凭着对照明行业的热爱和满腔的创业激情，马秀慧和王耀海用汗水和智慧把欧普打造成为了一个享誉家居照明行业的知名品牌。马秀慧夫妇进入节能灯行业不久，即遭遇到了残酷的价格战。许多厂商为了以低价赢得客户，不惜使用劣质材料OFweek半导体照明网生产灯具。在汹涌的降价狂潮中，马秀慧慌了，她用不知所措的眼神询问王耀海该怎么办？ 王耀海很坚定地告诉她：“节能灯是用节约能源来为消费者省钱的，如果用劣质原材料生产来降低成本，节能效果就会大打折扣，甚至还会浪费能源，这对社会、对消费者都是不负责的，这样的事情我们不能做。你相信我，只要我们保证产品的品质，今后最赚钱的一定是我们！”听完爱人的话，她感觉到自己有了主心骨。王耀海是一个有着敏锐商业触觉的人，她相信爱人的眼光和判断能力。 坚守品质的防线，再加上通过改善管理有效控制了产品成本，经过一段时间的不懈努力，欧普不但逐步收复了失去的节能灯市场，还赢得了更多的客户。 多年来，马秀慧和王耀海配合默契，一个主外，一个主内，相互体贴，相互激励，让欧普的事业蒸蒸日上。

雷士照明：吴长江 为什么中国的老板们只能同甘，不能共苦？“吴长江有些不解，他困惑地摇了摇头。 他是一个性情中人，感性而又不失理智的判断。在他隐秘的内心世界，有一股敢赌的力量，这么多年一直伴他前行。敢赌，敢于冒险，是他个性最鲜明之处，亦是铸就他成功的源动力。 “还不能说成功”，他谦虚地否定了自己。“成功人士每天都打高尔夫，我却每天连睡觉的时间都不够，”如此调侃自己，让人觉得眼前这个人与普通老百姓一样，还在为了梦想而奋斗，特真实。 他掌管的雷士照明如今已成为中国最大的照明企业。如今他似乎已看淡诸多是非功过，但忆及自己的创业经历时却依然叹了口气。 网易CEO丁磊在总结自己成功定律时称“一命二运三风水四积德五读书”。而吴长江没有宗教信仰，也不信风水，但他相信“人和”的力量。 敢赌，只是他个性中锋芒毕露的一面，而另一面隐藏的则是情商。 吴长江说，一个人成功80%是取决于情商，20%取决于智商，天才只是极少数的，然而这些天才好多都不是成功的老板，就因为他过于聪明了。 雷士照明最核心的竞争力就是与经销商的关系够“硬”，这一切很重要的基础源于吴长江的人格魅力，很多与之接触的人都对他赞不绝口。 在他看来，“情商的应用无时无刻不在，你怎么对待你的下属，你怎么对待你的客户，你怎么对待你的上游供应商等等，这些是靠你的人格魅力，不是靠你的地位，靠你的财富决定的……”

德豪润达：王冬雷 王冬雷表示，许多LED企业“起了个大早，赶了个晚集”，因为许多LED企业技术不成熟，投入很大，既没得到什么核心技术，也没赚到什么钱。而德豪润达进入这个产业正好是LED的技术刚形成产业化规模时，“当100流明的LED芯片研发出来后，我感觉可以进入了。我们现在进入成本最低，没有包袱。”王冬雷对自己这几年在LED领域观察几年但选择在今年出手颇为得意。 在大张旗鼓进入LED领域后，王冬雷就组建了照明研发团队。“我们的团队应该是中国第一流的。”王冬雷信心十足。 王冬雷表示“我们从全国各地买回了30多个重要厂商的路灯，在我们投资几千万元、有UR认证的测试中心中测试，这个OFweek半导体照明网测试中心投入资金达几千万元，然后在各种恶劣环境模拟，如冲击、高低压、暴雨、高温低温等等，结果测试下来后，只有我们的产品和一个台湾厂家的灯还亮着。” 除技术外，德豪润达的核心竞争力还有成本控制。王冬雷表示，现在许多企业一和LED沾上边，就以为自己是高科技企业，但实际上LED生产领域用到的绝大多数还是传统零部件。 “成本控制的关键，是要细化到每一个环节，要把每个小零件、每个工艺都要摸得清楚。德豪润达之所以能把成本摸得这么清，就因为我们在小家电行业里摸爬滚打这么多年，这是被客户和竞争对手逼的。LED行业内有些著名企业之所以愿意跟我谈并购，就是因为我把我的成本给他们铺开看过后，这些企业服了，我没法跟你玩，就和你一起成长。以显示屏为例，我能降价20%，还有30%的净利润，这么大的降价幅度，很多显示屏企业都会受不了。” 很多人认为，技术壁垒是真正的壁垒，但王冬雷认为，其实每个企业性质不同，核心竞争力可以完全不一样，以沃尔玛为例，它成功的根本原因就是成本控制。“沃尔玛并不拥有太多的高科技，它的核心竞争力就是物美价廉，大卖场很多人都可以开，但真正能和沃尔玛竞争的却很少。”

特优仕：殷慷 从事照明行业20余载，他的经历可谓波澜壮阔，颇具传奇色彩。从复旦到飞利浦再到雷士，从大学老师到外企再到民企，每一次转换角色后的成就都为其个人品牌的树立奠定了坚实的基础。 如今殷慷执掌特优仕光电，以“创业者”的身份出现在世人眼前，他坦言要完成之前想做而未能做的事：带领特优仕走向国际化。“但是不确定性太多，也不能想得太远。简单就是一种美，经营公司也一样，往简单的方向走，把事情做好！” 正如殷慷的挚友和惠照明丁建华所言：“殷总的魅力来自于20余年来对职业人生的成功设计以及对照明行业发展节奏的把控能力和所取得的成就--平台越走越小，威望越来越高。” 最初殷慷机缘巧合选择去飞利浦，那时飞利浦刚进入中国市场，也正值外企在中国的蓬勃发展期，带来了耳目一新的现代企业管理制度和高速成长，有些朋友想去，又不好意思跟飞利浦谈条件，正好殷慷对飞利浦有些兴趣，专业也对口，所以就打了头阵，去看看情况。然后从1995到2007，一呆就是12年。 随后07年去雷士，到12年离开差不多5年。这五年基本上是雷士黄金十年的后五年，伴随着高速成长的过程，当时的雷士在产品管理、技术研发、团队结构、渠道管理等方面存在的一些漏洞，到了成长后期，对公司发展的制约也越来越明显，必须要逐步调整解决好。殷慷的加入时正好赶上了这个机会，有幸参与和见证了中国照明行业典型民企的成长过程，并做了自己力所能及的事情。而现在选择和顾晓艺先生合作经营一家新的企业，也是个新的挑战。但殷慷作为朋友，了解顾晓艺先生，都怀着同样的梦想，在企业的经营上有着明确的分工和协作，大家各尽所能。 同时特优仕并不是一个全新的企业，也有十几年历史了，它有着很好的产品和市场感觉以及工程配套积累，是一个具备了平台基本特征的优质照明企业。通过这两年的系统运作，特优仕的产品容量、平台能力、团队建设、方案能力、市场规模、品牌声誉都有了系统性的提升。 当下的发展中也逐步找到了自己的定位，特优仕不会走低端的道路，我更倾向于做一些工程类的解决方案，提供更多产品选择。这条道路会比较辛苦，但有时候看上去最辛苦的道路有可能是一条捷径，我们会OFweek半导体照明网坚持做下去。同时特优仕欢迎行业内的优秀人才和经销商加入，未来的赢家--特优仕，一定会向“国际化”迈进。 殷慷说他是学物理的。物理学有句话，“简单就是一种美”。好的物理公式都很简单，因为参数、变量一多的话，结果的可控性就会变差。往“简单的方向”走，把事情做好！

亿光：吴正喆 在吴总看来，厂商“同声同气”包括三层含义：1、厂家充分了解渠道商的需求，并能及时响应；2、渠道商充分了解厂商的运营方式及目标，积极配合；3、厂商有能力提升渠道商，渠道商愿意按厂商的要求改进自身的运营能力。亿光在充分了解商家的需求后，充分支持，出台各种政策，真正做到了以上三点，做到了“同谋而欲，同欲而谋”。 “其实吴正喆不喜欢被称作大师，因为这词有点骗子的味道。”吴正喆笑着如是说。如今的吴正喆，除了是亿光照明总经理外，他的另一个身份是专注于中国照明行业营销咨询的广东博奥司总经理，曾先后服务过欧普、雷士、亚明、亮美嘉、嘉美、朗能、华强等照明企业。他对照明行业的理论研究和实践操作经验相当丰富。 谈及十几年的从业经历，吴总坦言：“每一个案例都要突破常规，都要根据不同企业的特点、不同的时间和地点等影响因素，应机而变。在营销策略实施的过程中，都会出现不同程度的困难，这时候需要我们有对应的营销套路和想法，见招拆招。” 对于营销来讲，能作战的核心团队是非常关键的，只有“找对了人才可能做对了事”，亿光LED照明与吴总的团队经过几番深入接触后，便开始紧锣密鼓地布局国内市场。据了解，吴正喆和他的营销团队利用三年多的时间潜心研究LED照明行业，也利用这三年时间系统地更新了团队的营销方式，整个队伍为迎接LED时代的到来做了充分准备。2013年1月，亿光聘请吴正喆和他的团队开拓国内市场；3月份，亿光的团队、亿光LED照明的管理、产品等各方面都准备就绪，开始在国内市场高举高打，在国内照明渠道投下了一枚枚重磅炸弹，引起了行业的巨大反响。 2014年1月16日至22日，亿光LED照明大陆19个运营中心的负责人受亿光集团之邀在台湾观光、游览，参观亿光集团总部，并出席了亿光集团的全球年会。2013年，大陆的亿光渠道运营商们无疑为亿光做出了卓越的贡献。他们在经营亿光品牌产品时所表现出的坚定信心、坚强毅力，以及他们竭尽所能提供的服务，被亿光集团高度认可并给予极为隆重的礼遇。亿光运营商通过对亿光总部的实地考察，切实地了解到亿光在整个LED产业链上布局的战略高度、综合实力及世界级的管理水平，更加认同亿光品牌，对做好亿光品牌更有信心。 据了解，吴正喆爱研究黄历也爱舞文弄墨。我们留意到，吴正喆从2013年3月20日起，每天坚持在微博上写“我的黄历自己编”，把每天的心情、想法、新鲜事件等与网友分享，成为名副其实的“微博达人”。作为60后的营销人，吴正喆似乎走在了新媒体时代营销的前列，对于新媒体营销方式，他亦有着自己独特的感受和看法。在吴正喆看来，新媒体工具如微博、微信、手机报、手机杂志等都是营销的新工具，能帮助他们更好地做好营销。

勤上光电：李旭亮 李旭亮说他是一个商人，每一分钱都争取花在刀刃上。不会去一掷千金扩建工厂，也不会拿出真金白银收购同业。只是想以一个最轻的方式，通过提高勤上光电的实际市场占有率，从而提高市场议价能力。 在李旭亮的办公室里挂着一幅字画，上书“运筹帷幄”，四个苍劲有力的大字似乎也暗合了这位广东商人低调却又不乏霸气的性格。 2013年新年前后，李旭亮一手创立的勤上光电在业内曾引起不小骚动。这家已成为LED路灯老大的上市公司，去年11月底，大小非解禁引发股价暴跌，跌幅一度位居深沪两市次席，仅次于“塑化剂事件”的主角酒鬼酒；一个月后，公司再次发布公告，发行不少于4亿元的公司债；而2013OFweek半导体照明网年第二周，勤上光电又宣布解除吉彩15亿元订单协议。 二级市场的喧嚣也开始蔓延至整个LED照明产业，质疑的声音铺天盖地而来，甚至有媒体预判，LED将步光伏行业后尘，走上不归路。这一担心并非空穴来风。 2012年年初，曾经规模占据国内市场前三的LED照明企业深圳德士达因现金流出现问题引发劳资纠纷，数十辆汽车堵住大门；随后，上游企业旭瑞光电佛山数亿美元的芯片项目停产；5月份，网上再次爆出宁波安迪光电资金链断裂，老板“跑路”，几个月后公司正式申请破产；11月份，深圳浩博光电同样因为资金链问题陷入泥潭？？ 即使上市公司也难逃厄运，据公开数据显示，42家相关上市公司，2012年三季度利润出现下滑或亏损的就有24家。倒闭、跑路、亏损成为悬在LED企业头上的“达摩克利斯之剑”。 但这些在李旭亮看来实属正常，“下游企业再倒闭或转型60%，这个行业才会健康。”在公司负面缠身的那段时间，他也未做出回应，而是去了一趟日本，协调在那里刚刚中标的LED路灯项目。“2013年，LED行业淘汰将加速。”李旭亮认为行业内还将倒下大批企业，但他坚决否认LED会重蹈光伏行业覆辙的说法，“LED和光伏不同。” 在公司内部，李旭亮经常提到苹果公司的工艺设计，这也是其比较光伏与LED的着眼点之一。他认为光伏太阳能产品“能发电就行，无需漂亮”，但LED应用产品则可以通过“科技+艺术”的方式提高附加值。且LED产品除了面向企业级市场，普通消费市场是广阔的蓝海，进入千家万户从而逐步脱离政府这个单一需求市场，但光伏未来很长一段时间仍将依附于政府采购。 他经常提的另一个比喻是，犹如数码相机代替胶片相机，未来LED灯也一定会代替传统照明产品。这一趋势似乎也得到了传统照明企业的呼应。2012年12月底，LED芯片生产企业德豪润达与传统照明龙头企业雷士照明互持股权，试图整合LED技术产品与渠道资源。 行业整合开始，同业竞争加剧。李旭亮坦承，雷士照明有强大的渠道优势，但他同时称，LED不同于传统照明产品，“我们在这个领域已有多年技术和经验积累，想超越很难”。 2012年，当部分企业难以生存的时候，他却从中看到了机会，趁势展开“大鱼吃小鱼”游戏。但这项工厂“孵化”计划并不是一般意义上的收购或参股，而是通过战略合作，不直接投入资金，只在全国寻找有潜质的企业，进而提供技术、配件、标准等一整套解决方案。 他正在和国内200多家企业谈判，2012年就已与20家公司达成协议。李旭亮的终极目标是做LED领域的“联发科”-由单纯的LED应用产品制造商转身为整套解决方案提供商，打造“交钥匙”工程。 有意思的是，这样的选择背后，隐约再次出现地方政府的影子。各地基于GOP考量，对于节能减排产业的扶持均偏向本地企业，从而形成一定的地域壁垒。而工厂“孵化”计划则巧妙地解决了这个问题，合作企业甚至不使用勤上光电的品牌，而是创建自己的独立品牌。 “2013年，对于一些中小企业来说是挑战，而对于品牌企业则意味着机会。”在LED行业大动荡中，李旭亮霸气十足。